Déjà entendu parler de PMO ? du Project Management Office ou de la cellule de pilotage projet ?

Vous en avez compris que c’était tout juste un groupe de personne qui contrôle les chefs de projet en terme de budget, délai et respect des divers autres processus mis en place par l’organisation pour sa gestion de projet.

Les structures projets françaises ont pour défaut de ne pas avoir, encore une fois, pris la mesure du rapport investissement stratégique / bénéfice long terme. Il est pourtant simple d’investir dans de bonnes pratiques, dans des procédures fiables, de les faire appliquer, mesurer leur efficacité et les aménager pour augmenter leur portée !

En gestion de projet le Standish Group nous apprend dans son étude « Chaos Study » que les projets au niveau mondial dépassent en moyenne leur budget de 43%. Voila, l’investissement annuel que pourrait faire une entreprise (enlevons une petite marge de sécurité parce que même avec un PMO il y a toujours des surprises).

Or dans les PMO que j’ai côtoyé je constate que :

  • Les intervenants ont peu d’expérience en gestion de projet et beaucoup sont des juniors qui cherchent une première approche de l’activité projet
  • Les référentiels n’existent que rarement, et souvent à des fins de certification affichable face au client qu’il soit interne ou externe, quasiment jamais pour unifier les pratiques
  • La visibilité et le partage de pratiques sont dépréciés par le pré carré et l’individualisme politique de chaque petit chef (c’est mon truc, ça fait 20 ans que je fais comme ça, c’est mon avancement…)
  • L’intervention du PMO n’apporte pas de valeur ajoutée et se contente d’être comptable (respect du budget et des délais) ; pas de retour d’expérience, peu d’analyse et de recherche d’amélioration ; du pilotage au rétroviseur !

L’investissement premier c’est la compréhension de ce que peut amener un PMO :

  • Une assurance qu’une méthode est appliquée rationnellement, de manière unifiée dans l’entreprise,
  • Ensuite, une analyse fiable et cohérente du portefeuille projet (délais, qualité, coûts et risques),
  • Puis une vigilance par rapport à la stratégie d’entreprise : les délais, les coûts, le périmètre sont-ils toujours dans la norme fixée ?
  • Enfin, une amélioration constante des pratiques, de la sécurisation du taux de succès.

Dans ce que peut amener un PMO il n’y a jamais le flicage et la dénonciation. Dans un PMO on se doit de penser maîtrise, support, valeur ajouté au service de la stratégie et des projets. Le vrai PMO se construit à la Deming : Plan Do Act Check, une élaboration itérative de la performance et de la maitrise.

Buts recherchés d’une organisation institutionnalisant le PMO :

  1. . Modèle de gouvernance et processus définis : 44%
  2. . Alignement stratégique (projet/entreprise) : 32%
  3. . Utilisation des métriques pour l’amélioration et la croissance : 14%
  4. . Accroissement de la performance de l’équipe : 11%

Le second investissement c’est l’homme, la compétence. Pour surveiller un projet il suffit d’être espion, délateur, calculateur. Pour maîtriser un projet et aider à son succès il faut avoir vécu le projet, ses ambiguïtés, ses difficultés, la psychologie inhérente. Il faut savoir partir de rien, se référer à des analyses, à des exemples, tester, revenir en arrière et recommencer. J’irai même plus loin : contourner les règles établies pour s’assurer le succès et faire parvenir à les transformer pour améliorer l’avenir.

Seules des ressources formées, conscientes, sachant, expérimentées peuvent tirer les projets vers le haut et conférer au PMO une activité à valeur ajouté. Vous avez fait un peu de Java à l’école ? Est-ce que pour autant vous êtes intervenus en expertise sur un code dans ce langage ? A 99% non ! Vous avez d’abord « pissé du code », transpiré sur votre environnement de développement, acquis des réflexes et affronté des difficultés !

En gestion de projet c’est pareil ! Il ne faut pas maîtriser que la gestion (i.e. les chiffres), mais aussi le mode projet. Et là c’est l’expérience qui compte.

Un project Management Officer ne peut aider à l’atteinte de la stratégie que s’il la comprend, s’il sait la modéliser en actions avec les chefs de projet. Mais il doit aussi comprendre le mode de fonctionnement psychologique du chef de projet : gagner coûte que coûte le succès du projet et ne pas hésiter sur les moyens à mettre en œuvre, préserver ses ressources…

Le troisième investissement c’est l’outillage. Un bon PMO, après être rentré dans ses critères de bénéfices doit s’améliorer, faire de la qualité. A la façon de CMMI : une montée en qualité itérative, par brique.

Ce qui doit être rodé ce sont les processus, le système d’information (au sens partage de l’information). L’outillage vient en complement pour automatiser les processus, favoriser la mutalisation des méthodes.

Un processus doit être unique et accepté par tous. Par exemple l’un des PMO que j’ai connu avait un cycle de planification commun à tous les projets : Une macro-planification, basée sur des méthodes d’estimation gravées dans le marbre et des modèles de plannings, un affinage du périmètre-charges-délais à horizon 3 mois, une ré-évaluation à mi année.

Même processus pour tous, identicité des pratiques, des outils et des modèles, d’où une compréhension générale, un arbitrage facilité, un maîtrise du portefeuille.

Ce troisième investissement est au gout du jour : qui ne parle pas de Clarity (système global de gestion de projet successeur de Niku) ? de EPM (Enterprise Project Management ? de PS-Next ? Ces systèmes, appelés SRM (pour Services Relationship Management) sont les équivalents des ERP pour gérer les projets dans l’alignement stratégique de l’entreprise. Et cette dimension globalisante, cette volonté d’aller de la stratégie du Top Management à la gestion d’un projet est clairement affichée par les noms même de ces produits : Clarity (visibilité), Enterprise (le projet n’est plus un monde à part dans l’organisation), Next (transversalité).

Les deux premiers investissements sont pourtant prioritaires. Autant qu’une phase de conception dans un développement logiciel. Avant la course à l’outil, c’est la course à l’organisation qu’il faut gagner. Et celle-ci coûte plus cher, bouleverse les habitudes et les cultures professionnelles, provoque donc plus de résistance et de difficulté, mais est un préalable nécessaire !